Maîtriser ses dépenses pour améliorer sa rentabilité, et donc sa trésorerie, est capital pour la pérennité de l’entreprise. Mais la rentabilité n’est pas le seul facteur à maîtriser pour assurer une trésorerie suffisante. En effet, bien que rentables, certaines entreprises peuvent se retrouver en cessation des paiements en raison d’un défaut de maîtrise de leur Besoin en fonds de roulement (BFR). La réduction du BFR est donc stratégique pour limiter les besoins de financement.
Mais qu’est-ce que le BFR et comment l’optimiser ? C’est à ces deux questions que nous vous proposons de répondre dans cet article.
Définition du Besoin en fonds de roulement et de ses enjeux
Le BFR représente l’impact financier que supporte une entreprise du fait des décalages qui existent entre les encaissements et les décaissements liés à son cycle d’exploitation. On parle bien d’impact financier, et donc d’impact sur la trésorerie. Il est composé de trois éléments essentiels sur lesquels l’entreprise peut agir :
- les stocks ;
- les créances clients ;
- les dettes fournisseurs.
Les autres éléments, comme les créances et dettes fiscales et sociales, sont plus contraints car on ne peut déroger facilement aux délais imposés. On les considère donc comme fixes.
Le BFR est impacté par le volume d’activité et par les délais accordés pour les règlements clients et fournisseurs.
Mais comment se traduisent les décalages ? En réalité, très simplement.
Quand vous achetez une marchandise ou un bien pour alimenter votre stock, il se passe du temps avant que le produit ne soit utilisé pour être vendu. Quand le produit a été payé à votre fournisseur mais que vous ne l’avez pas encore vendu, la trésorerie a été débitée de votre compte bancaire mais le produit de la vente n’est pas encore crédité. Il faut financer ce décalage.
De la même manière, quand vous avez facturé votre client, il existe un décalage entre le jour de la facturation et le jour de l’encaissement effectif du produit de la vente. Ce décalage doit également être financé.
A l’inverse, quand vous achetez un bien ou un service, le crédit accordé par le fournisseur est un décalage en votre faveur. Tant que ce crédit est accordé, l’argent n’est pas débité de votre compte bancaire. Le BFR représente donc la trésorerie nécessaire pour financer les décalages de la rotation du stock et du délai de règlement des créances clients, corrigés de celui accordé par les fournisseurs.
BFR = Stocks HT + Créances clients TTC – dettes fournisseurs TTC.
Le BFR d’exploitation doit être financé par des capitaux permanents, c’est-à-dire essentiellement par votre résultat. L’insuffisance de ressources permanentes entraine donc une trésorerie négative. Et comme il y a bien longtemps que les banques ne financent plus le BFR, l’entreprise ne peut compter que sur elle-même.
Comment optimiser la gestion de son BFR ?
Pour optimiser la gestion de son BFR, il faut veiller à optimiser toutes ses composantes, avec l’aide de tous les salariés. Autrement dit, il est important d’implanter dans l’entreprise une « culture du cash ».
Le BFR peut être piloté dans le cadre d’une démarche en trois temps :
- La réalisation d’un diagnostic de ses composantes : gestion du stock, poste Clients, poste Fournisseurs
- L’élaboration d’n plan d’action avec un calendrier de réalisation
- La mesure des résultats pour ajuster le plan le cas échéant, et communiquer sur les progrès réalisés. Des indicateurs de suivi doivent être mis en place afin de garder le BFR sous surveillance constante.
Optimisation de la gestion du Stock
Le stock est un poste qui peut impacter le BFR de l’entreprise de manière importante car les sommes en jeu sont souvent très élevées. Plus le stock d’une entreprise est important, plus elle a immobilisé de trésorerie. Son BFR augmente d’autant.
Plusieurs mesures peuvent être prises pour optimiser la gestion de son stock.
- Augmenter le délai de rotation des stocks, c’est-à-dire limiter le délai pendant lequel les biens en stock demeurent dans l’entreprise sans être vendu. Pour cela, il faut accélérer le processus de livraison : augmentation du rythme des ventes ou réduction du volume des stocks (suppression des surplus, suppression des stocks « dormants », limitation des produits obsolètes, etc.).
- Faire des inventaires réguliers pour faire le point sur le contenu des stocks. Sans réaliser un inventaire complet, un inventaire partiel trimestriel sur les composantes stratégiques du stock est une solution à privilégier.
- Tendre vers un cycle de production en flux tendu, c’est-à-dire ne produire que ce que les clients ont commandé. Cela réduit mécaniquement le stock.
- Réduire ses délais de production (diminution du volume de ses encours) et ainsi accélérer son délai de facturation (augmentation de la rotation des stocks)
Optimisation de la gestion du poste Clients
Comme pour les stocks, plus le volume des créances clients est important, plus le BFR est élevé. En effet, tant que le client n’a pas payé sa facture, la trésorerie n’est pas sur le compte bancaire de l’entreprise. Ce crédit accordé aux clients doit également être financé par l’entreprise.
Comme pour les stocks, plusieurs mesures peuvent permettre d’améliorer la gestion de son poste client.
- Veiller à facturer dès que possible. Plus on facture tard, plus on retarde le moment de l’encaissement. Pour une entreprise qui réalise 1 M€ de chiffre d’affaires, 15 jours de retard représente 41 000 € de trésorerie à financer ! Il faut donc facturer dès que la livraison a été effectuée ou la prestation rendue.
- Facturer dès que possible et sans erreur : tout litige retardera le paiement.
- S’interroger sur la question de la sous-traitance. Si le délai de traitement d’une opération (non stratégique) par le sous-traitant est plus rapide que le traitement interne, cela peut accélérer le cycle de production et donc le cycle de facturation.
- Améliorer le suivi des créances clients en mettant en place une procédure de relance efficace. Le délai prévu doit être respecté et aucun retard ne doit être toléré. Relance, mise en demeure, intervention d’un professionnel du recouvrement, il convient d’être exigeant.
- Prévoir dans les conditions générales de vente des délais plus courts pour les nouveaux clients. La fixation d’un délai de règlement est avant tout une négociation qu’il convient de conduire avec soin.
- Prévoir la mise en place d’acomptes avant la réalisation de la prestation ou la livraison du bien est une technique efficace pour récupérer un volant de trésorerie et limiter le risque de non-paiement.
- Accorder des escomptes pour règlement anticipé. Cela constitue une charge financière pour l’entreprise (souvent de l’ordre de 2%) mais bien moins coûteuse que le financement du crédit client par un découvert bancaire.
- Conclure un contrat d’affacturage permettant de vendre ses créances (à sa banque ou à un organisme spécialisé) et de récupérer ainsi immédiatement tout ou partie de la trésorerie correspondant aux créances. Attention, cela permet de récupérer immédiatement un montant important de trésorerie, mais cet effet est ponctuel.
Optimisation de la gestion du poste Fournisseurs
La gestion du poste Fournisseurs est souvent l’oubliée dans la gestion du BFR. Or, elle peut avoir une grande importance. Quelles sont les mesures possibles dans ce domaine ?
Rappelons d’abord que plus les délais de paiement des fournisseurs sont importants, plus cela réduit le BFR donc le besoin de financement de l’entreprise. Toutefois, il convient de rappeler que les délais de règlement sont encadrés en France par la loi LME et que notre propos s’inscrit, bien-sûr, dans le respect des règles.
Voici quelques pistes d’actions :
- Négocier les délais de paiement. Il est possible d’imposer à ses fournisseurs des délais plus longs. En effet, le fournisseur a souvent besoin de ce volume d’affaires et il est prêt à être payer un peu plus tard pour l’obtenir. Tout allongement de délai permet d’augmenter le délai de règlement moyen et donc le volume du crédit accordé. A condition qu’il y ait du volume bien sûr.
- Instaurer des procédures d’approvisionnement fiables et maîtriser le flux de production. En effet, il est inutile de commander un bien à l’avance. Si l’entreprise n’a pas besoin du bien tout de suite, elle perd inutilement de la trésorerie.
- Recourir à des fournisseurs étrangers. La France a imposé par la loi LME un délai maximum de paiement de 60 jours. Mais ce n’est pas le cas dans tous les pays. A qualité et prix équivalent, le recours à un fournisseur étranger peut permettre d’avoir des délais de règlement plus longs, ce qui accroit le crédit fournisseur global.
- Respecter les délais prévus et ne pas payer en avance. Cela semble évident mais nous constatons régulièrement que certaines entreprises paient trop tôt leurs fournisseurs. C’est une erreur qui consomme du cash inutilement puisqu’un délai est accordé. Autant l’utiliser.
En conclusion, la gestion du BFR est stratégique et doit être pilotée par le chef d’entreprise. Il existe de nombreuses pistes d’optimisation, chaque entreprise doit choisir celles qui s’appliquent le mieux à son activité et à ses contraintes.
L’intérêt d’une telle démarche est bien évidemment d’optimiser la gestion de sa trésorerie mais cela a aussi une incidence sur l’amélioration du fonctionnement interne de l’entreprise, avantage dont bénéficiera l’entreprise à long terme.
TGS France propose, dans un contexte économique incertain, une démarche complète d’accompagnement des entreprises en difficulté.
