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Restructuration financière : retrouver la rentabilité et rassurer ses partenaires

Le 08.02.2021 0 commentaires
Restructuring, entreprise en difficultés, rassurer ses partenaires

Dans le premier article de cette série consacrée à la restructuration des entreprises en difficultés, nous avons évoqué les premières actions indispensables à mettre en œuvre pour sortir l’entreprise de la zone de risques.

Une fois cette étape franchie, l’entreprise doit se pencher sur la restructuration financière proprement dite. Cette étape, concrétisée par la réalisation d’une Revue Indépendante d’Activité, facilite sa communication avec ses partenaires (fournisseurs, administration fiscale et sociale, partenaires financiers). En situation difficile, l’entreprise a en effet besoin de renégocier ses dettes. Pour cela, il lui faut convaincre ses partenaires de sa capacité à entreprendre le retournement nécessaire. L’appui d’un professionnel du restructuring, à cette étape, s'avère précieux.

1. Le diagnostic de la situation

Une connaissance précise des causes des difficultés de l’entreprise est nécessaire. La première étape d’une Revue Indépendante d’Activité consiste alors à poser un diagnostic ciblé et rapide de la situation de l’entreprise à 360° : stratégie, besoins clients/offre, analyse critique de la chaîne de valeur, système de management de la performance en place… Il est important de faire des constats objectifs, basés sur des faits, afin de disposer d’un socle factuel partagé par tous. Le diagnostic c’est comprendre sur le terrain, au plus près des équipes et de leurs réalités.

Le diagnostic vise à résoudre une équation financière entre la structure des revenus, qu’il faudra maximiser, et la structure des coûts, qu’il faudra réduire.

Le besoin en fonds de roulement (BFR) est une composante importante de la génération de trésorerie. Au-delà des mesures initiales prises dans la phase de sortie de crise, il convient de procéder à une analyse détaillée des composantes du BFR et d’identifier tous les leviers permettant de le réduire. Une attention particulière doit notamment être portée sur les stocks, qui représentent souvent une part significative de la trésorerie immobilisée. Leur réduction est un impérative !

Le professionnel du restructuring joue un rôle crucial à cette étape, tant dans la phase d’analyse que dans la phase de restitution aux équipes. Le constat initial doit en effet être partagé, expliqué et donc compris.

Une cartographie très précise de l’endettement de l’entreprise doit également être effectuée. Les partenaires de l’entreprise y seront particulièrement attentifs. Il est important de connaître avec précision les engagements de l’entreprise auprès de chaque partenaire pour être en mesure de formuler des demandes équilibrées, gage d’un accord possible.

Le diagnostic porte également sur l’analyse des plans d’action déjà mis en place par l’entreprise pour en apprécier la pertinence, le degré d’avancement, les résultats. Ils seront corrigés et/ou complétés à travers le plan de retournement.

2.  Le plan de retournement

La deuxième étape de la revue indépendante d’activité vise à la formalisation d’un plan de retournement. Fort des constats du diagnostic terrain, il convient de valider les premières actions à mettre en place en priorité en impliquant les équipes terrain. Le temps est précieux, il ne faut pas le gaspiller.

Avec l’aide du professionnel du restructuring, le dirigeant qualifie et quantifie les mesures à prendre de manière à en valider l’effet sur la rentabilité et la génération du cash. C’est une étape importante car elle donne de la solidité et de la crédibilité au modèle financier.

3. Business plan et prévisions de trésorerie

Pour convaincre ses partenaires, l’entreprise établit ses prévisions d’exploitation. L’objectif est de démontrer sa capacité à dégager du chiffre d’affaires et de la marge, à maîtriser ses dépenses et à générer une rentabilité suffisante pour faire face à ses engagements.

La quantification des mesures prises dans le plan de retournement permet de démontrer l’effort fait par l’entreprise pour le redressement de sa situation, que ce soit en termes de rentabilité ou de gestion de son BFR. L’effort doit impérativement être partagé entre l’entreprise et ses partenaires pour obtenir leur soutien.

Les prévisions d’exploitation sont traduites en prévision de trésorerie et de financement. Ces prévisions permettent de quantifier le besoin de trésorerie que l’entreprise doit couvrir grâce à l’appui de ses partenaires. Remise de dettes, report d’échéances, étalement, apports de nouveaux fonds par les actionnaires, etc. Ce sont autant de solutions à envisager pour permettre le retournement de l’entreprise.

Le monde étant de plus en plus incertain, il n'est pas envisageable de présenter une revue indépendante d’activité sans analyse des sensibilités. Un chiffre d’affaires qui n’atteint pas le niveau prévu, un taux de marge plus faible à cause d’une hausse du coût des matières premières, des charges plus élevées, etc. sont des scénarii qu’il faut modéliser afin de connaître leurs éventuels impacts.

Une entreprise en difficulté ne peut faire appel à ses partenaires qu’une seule fois. Aussi, le besoin de trésorerie doit être apprécié avec le plus grand soin. Le professionnel du restructuring doit veiller à ce que les prévisions de trésorerie soient cohérentes par rapport à sa compréhension des performances historiques de l’entreprise, aux mesures prises et aux hypothèses du modèle. Par ailleurs, il s’assure que les points sensibles sont correctement appréhendés et valorisés.

4. La renégociation des dettes

Grâce à la revue indépendante d’activité, l’entreprise peut démontrer sa capacité de rebond et donc demander un soutien à ses partenaires. Sans confiance, pas de sortie de crise.

Le professionnel du restructuring va d’abord identifier tous les leviers de financement possible. Avec le dirigeant, il choisit les meilleures options en fonction des contraintes de l’entreprise. Grâce à la solidité et à la crédibilité du modèle financier, l’entreprise est en capacité de quantifier précisément son besoin et de proposer à ses partenaires un plan de soutien équilibré et raisonnable.

Il accompagne ensuite le dirigeant dans les différentes négociations avec les partenaires. Avec l’aide de la revue indépendante d’activité, il formule ses demandes et les justifie. L’enjeu est de taille car, sans soutien des partenaires, le retournement est compromis.

Le travail d’équipe a payé et l’entreprise a obtenu le soutien attendu. La première bataille est gagnée mais il faut poursuivre les efforts.

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