Culture managériale : pourquoi la direction doit montrer l’exemple

Le DRH est souvent le « chef d’orchestre » du management de l’entreprise pour aligner les mots et les actes de tous. Il a pour rôle de traduire les valeurs en comportements, et de donner l'exemple. Néanmoins, si l'implication du comité de direction n'est pas au rendez-vous, cela risque de générer du désengagement de la part des équipes. Mais pourquoi et comment la direction doit-elle montrer l’exemple ?

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photo article culture manageriale

Si le DRH doit veiller à s’appliquer à lui-même les « bonnes » attitudes, il doit aussi rappeler sans cesse, au comité de Direction, les valeurs qui garantissent un fonctionnement serein. Il doit sans cesse en rappeler le bien-fondé, l’utilité et l’origine en lien avec le projet.

Le DRH est souvent le « chef d’orchestre » du management de l’entreprise pour aligner les mots et les actes de tous.

Quelles que soient les valeurs, engagement, courage, respect…- il convient qu’il sache expliquer ces valeurs, les traduire en comportements, et jouer de son influence pour donner l’exemple. Son rôle sera de réduire l’écart entre l’ambition et la réalité.

En 2021, plus que jamais, Le DRH porte une grande partie du « sens » qui sert de catalyseur aux équipes. Le « sens » est la voie, la direction à suivre. C’est le véhicule de la motivation des équipes, dans une période tourmentée et incertaine. Plus que jamais, les leaders doivent porter ce sens. L’exemplarité en est le carburant.

Mais pourquoi et comment la direction doit-elle montrer l’exemple ?

Poser les actes fondateurs du changement managérial

Tout manager dans l’entreprise vous dira qu’il attend que le top management montre l’exemple. 

« Pourquoi m’obligerait-on à changer quelque chose, s’ils ne le font pas ». Si la direction affiche un « faites ce que je dis, pas ce que je fais », elle a alors compris comment générer une perte de confiance et du désengagement. 

Pour remédier à cela, le DRH peut conduire une réflexion avec le comité de direction sur les premiers actes fondateurs de la transformation. Ce peut-être par exemple : s’obliger à faire le tour des équipes le matin pour dire bonjour, structurer ses réunions autrement, s’obliger à mettre en copie le manager de comptes-rendus importants, mettre en avant une idée du manager, lever des procédures de contrôle, accélérer toute prise de décision… Vous l’aurez compris, il doit s’agir d’actes très visibles et marquants qui indiqueront que l’on change de regard et de pratiques. 

Le niveau d’implication de la direction définira le niveau d’implication du middle management.

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Inscrire la culture managériale dans un mouvement continu

Le moteur d’une transformation réside dans la capacité de la direction à faire naître une pensée critique dans les équipes, de la créativité, de la communication entre les services et de la coopération.

Le collaboratif ne se décrète pas, il se nourrit, s’initie, s’appuie sur des outils de facilitation.

Tous ces principes doivent vivre au sein du comité de direction, pour infiltrer ensuite par capillarités les équipes. Ainsi, vos équipes seront agiles pour aller plus vite et plus loin.

Nous sommes dans un changement continu et devons chaque jour remettre en question nos principes par rapport aux enjeux qui se présentent.

Se former pour adopter de nouveaux comportements

Pour se défaire des processus habituels, il faut se former sur de nouveaux outils, de nouvelles méthodes facilitatrices. Cela nécessite parfois d’être coaché. Les transformations réussies passent par un temps de formation des dirigeants, un temps d’apprentissage, la mise en place d’actes fondateurs puis la formation des équipes.

Donner les clés à ses managers pour piloter les projets et l’organisation nécessite d’avoir confiance dans la méthode, dans la capacité du manager à prendre le relais et dans la capacité de la direction à aider et montrer l’exemple au middle management. 

Communiquer sur les évolutions en matière de culture managériale

La transformation se nourrit de résultats. Le service RH doit travailler main dans la main avec le service de communication interne pour informer des changements réellement opérés et de leur incidence.

Avant une transformation, il convient d’identifier les comportements que l’on ne souhaite plus voir, les comportements que l’on souhaite voir apparaître, et l’incidence qu’ils doivent avoir sur nos indicateurs (satisfaction client, évolution du CA, productivité, absentéisme…).

Une communication ajustée et régulière encourage les équipes et invite à poursuivre l’effort.

Si vous êtes parvenus à insuffler la culture du « test and learn », vous devrez communiquer sur les résultats, la raison des choix effectués. Il s’agit de donner du sens.

Ainsi, le DRH peut être l’instigateur d’une transformation réussie. On parle alors littéralement d’alignement des planètes : la gouvernance, les équipes, les processus, les outils, les mots, les actes.

Garant de la cohérence et de la cohésion, le DRH obtiendra une équipe performante. Fini les services en silos, le manque de retour de la direction, la lenteur des processus, le désengagement des équipes, le manque de réactivité.

Un seul mot d’ordre : prendre le temps de préparer et expérimenter ces nouvelles pratiques avec la gouvernance.

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Rédigé par

Jean-Luc VILHEM Consultant(e) TGS France