Comment analyser la performance managériale de mon entreprise ?

Depuis plusieurs mois, voire années, nos comportements ont changé, laissant place à de nouveaux modes de fonctionnement, et mettant en avant la nécessité d’adapter son modèle managérial. Mais comment s’assurer de sa performance ?

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La crise de la COVID-19 a bousculé nos comportements, nos croyances et nos convictions. Elle a bousculé le monde de l’entreprise, notre rapport à nous même, à l’autre, aux autres. Selon les résultats d’une étude présentée dans Daf-mag.fr, “près de 60 % des dirigeants interrogés en 2021 envisagent de revoir leur modèle managérial, un chiffre qui grimpe à 70 % pour les dirigeants d’ETI. ” Comment s’assurer de la performance de ces nouveaux modèles managériaux ? Pour quoi faire ? La performance managériale se mesure-t-elle vraiment ?

Mesure de la performance managériale, un oxymore ?

La performance se définit dans le dictionnaire comme « un exploit ou une réussite remarquable en un domaine quelconque » ou encore comme un « résultat obtenu dans un domaine précis par quelqu’un, une machine, un véhicule ».

Manager, c’est obtenir des résultats par le biais d’une personne ou d’un groupe de personnes avec la volonté de la faire grandir.

Dans les deux cas, le « résultat » est évoqué. La performance managériale semble donc bien possible et réelle. Cependant, est-elle analysable ?

Cette analyse reviendrait à évaluer le manager au regard des résultats produits par son équipe. Cette évaluation ne serait pas juste, car elle reposerait sur de nombreux facteurs sur lesquels le manager n’a pas de pouvoir d’action (contexte externe, environnement…). En effet, le manager grâce à son action va servir (et non déterminer) ou non la performance de son équipe. Selon une étude du BCG et de l’ANDRH publiée en juin 2020, les nouveaux rôles du manager dans le modèle post-crise identifiés par les DRH interrogés sont, entre autres :

  • Donner du sens et motiver, faire monter en compétences les membres de son équipe
  • Leur donner du feedback, fixer des objectifs clairs et atteignables pour chacun
  • Assumer/expliquer les décisions de la direction et faire le lien avec les autres services
  • Faire disparaître les obstacles qui empêchent les équipes d’avancer
  • Être facilitateur, déléguer…

Il s’agit bien ici de créer les conditions de la réussite, pas de réussir. Le manager peut agir sur l’environnement, pas sur le résultat. Il doit aider, pas faire à la place des membres de son équipe.

Créer les conditions de la réussite, un critère d’analyse de la performance ?

Evaluer si le manager a créé ou non les conditions nécessaires à la réussite de son équipe serait donc plus juste et pertinent. Cependant, est-ce que cela rend l’exercice plus aisé ? Non. La performance s’évalue au regard de critères objectifs, or le management, que nous pouvons considérer comme un art, est par essence subjectif. Il repose sur des compétences comportementales et non techniques, sur des soft skills et non sur des hard skills, sur des éléments qui ne sont pas quantifiables en tant que tel car soumis à différents facteurs. Guila Clara Kessous parle de renforcer le système humanitaire de l’entreprise avec les Key Behavioral Indicators (KBI) dans un article de Harvard Business Review publié le 27/07/21. Et si parler de Key Behavioral Indicators (KBI) plutôt que de Key Performance Indicators (KPI) était la solution ?

Performance managériale : pour l’évaluer, parlons de KBI plutôt que de KPI !

Les KBI, ce sont les compétences et les qualités que le manager doit mobiliser pour faire faire ce qui doit être fait par les équipes en vue d’atteindre les objectifs. Ces compétences gravitent principalement autour de la capacité à communiquer et s’évaluent sur 3 niveaux comportementaux ou types de relation :

  • Relation « moi » à « moi » (connaissance de soi)
  • Relation « moi » à « l’autre »
  • Relation « moi » aux « autres »

Nous pourrions rajouter deux types de relations que connaît le manager :

  • Relation « moi » au « projet »
  • Relation « moi » à « l’organisation »

Pour chaque niveau d’interrelation, il est possible de définir des compétences comportementales et des savoir-faire attendus évaluables.

Concrètement, qu’est-ce que je fais ?

Avant de vous lancer dans l’évaluation des KBI de vos managers, prenez soin de les identifier et de préciser concrètement les comportements attendus. Plus le comportement attendu est décrit de façon précise et plus son évaluation sera facile.

Mettre en place une évaluation 360° des managers est un outil qui peut vous permettre d’évaluer la performance « comportementale » de vos managers. Il doit être utilisé comme un outil d’amélioration continue, comme une boussole qui guide le manager dans son action. C’est aussi l’occasion pour le manager de développer sa capacité à s’autoanalyser, à prendre du recul sur sa pratique.

Au-delà d’évaluer vos managers, c’est l’occasion de réfléchir à la façon dont vous pouvez les aider à développer les KBI attendus. Les formations ciblées, le coaching, les communautés de pratique ou encore les groupes de co-développement peuvent s’avérer très efficaces.

Vous hésitez encore à évaluer la performance de vos managers ? Découvrez d’abord pourquoi investir dans une culture managériale !

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Rédigé par

Claire Desmas Consultant(e) TGS France