Connaissez-vous la théorie de la pyramide inversée des pouvoirs ?
La représentation classique d’un organigramme consiste à placer en haut de la pyramide le dirigeant puis de représenter ensuite les différents niveaux hiérarchiques en cascade. Plus on « descend » dans la hiérarchie, plus les collaborateurs sont nombreux et il en résulte inexorablement l’image d’une pyramide au sommet de laquelle trône le Dirigeant.
Manager : le dur poids du pouvoir
Cette représentation produit un effet imaginaire délétère. Des collaborateurs écrasés sous le poids de la hiérarchie ; un dirigeant tout puissant, qui décide et qui ordonne, source de tous les maux ; des collaborateurs qui exécutent et qui rendent des comptes, et tous les yeux tournés vers le « Bon Dieu » dans l’attente d’une faveur, d’un signe de sa main en rêvant secrètement de prendre un jour sa place…
Prenez cette pyramide et inversez-la. Elle repose maintenant sur sa pointe, équilibre fragile et instable. Cette pointe c’est le dirigeant qui porte tout le poids de la structure. C’est lui qui se retrouve comme la pierre angulaire de la fragile construction, d’un édifice en recomposition permanente. Il porte, avec tout ce que cela implique de solitude et parfois de souffrance, le poids de la responsabilité de l’ensemble.
Cette représentation est certainement plus juste, d’autant qu’elle permet de remettre à sa place, tout en haut de l’édifice, l’ouvrier, celui qui fait l’œuvre, qui réalise le produit, qui rend le service, raison d’être de l’entreprise commune.
Cette représentation permet aussi de rendre compte plus justement du rôle du manager dans la hiérarchie. Il n’est plus celui vers qui l’on se tourne dans l’attente d’une directive ou d’une faveur, mais il devient celui qui se tourne vers ses collaborateurs pour les servir.
Redonner le bon sens au métier de Manager
Qu’on le veuille ou non, le métier de manager est un métier de service. Et la règle à appliquer d’urgence dans nos institutions c’est le 180°, le demi-tour. Les managers passent trop de temps à servir leur hiérarchie elle-même au service de « l’organisation ». L’entreprise se pense aujourd’hui en tant qu’organisation et non plus en tant que communauté de personnes. Et l’organisation est gourmande en informations. Il faut alimenter les « tableaux de bord » pour permettre le pilotage. On peut aujourd’hui « gouverner » une entreprise sans rencontrer ceux qui y travaillent. L’inflation du reporting en est l’illustration parfaite. D’après une étude menée par Pierre Yves GOMEZ, Professeur en économie à l’EM Lyon, les managers intermédiaires dans les entreprises « passent 50% de leur temps devant des écrans pour alimenter des systèmes d’informations et de pilotage financier bien que 90% des informations ainsi récupérées ne soit utilisées par personne ». (Le Travail Invisible, Pierre Yves Gomez). C’est un détournement de fonction. Et, c’est assurément le meilleur moyen de perdre les talents.
Manager en prenant soin de ses collaborateurs
Manager c’est assumer une posture d’autorité. C’est avoir la responsabilité de faire grandir ses collaborateurs. C’est les accompagner dans la prise de responsabilité et le développement de leur autonomie pour le plus grand bénéfice de l’entreprise.
Mais pour que la prise de responsabilité soit possible, pour que l’autonomie se mette en place, il faut un ingrédient indispensable, c’est le développement d’un sentiment de sécurité. Et la sécurité repose sur les règles, bien sûr, mais avant tout sur la compréhension et la reconnaissance de la valeur de ce que l’on produit. Est-ce que c’est bien, bon, beau ? Et la personne la plus à même de valider ce sentiment indispensable, c’est le manager en tant qu’autorité légitime.
J’en ai fait l’expérience juste avant mon départ pour un repos estival bien mérité. Chez un client, un incident grave c’est déroulé pendant la nuit. Le chef d’équipe a essayé de joindre un responsable de production pour demander des consignes…sans succès ! Il a donc pris des initiatives et entre autres, celle d’arrêter une ligne de production avec toutes les conséquences que cela implique. Alors que nous étions à la machine à café avant un atelier d’analyse de la pratique managériale, ce chef d’équipe croise son responsable et il l’interpelle sur le sujet de l’incident. Dans sa demande, on entendait une inquiétude : « est-ce que j’ai bien fait ? » Son manager lui a répondu texto : « tu as très bien géré l’incident. C’est exactement ce qu’il fallait faire… » Je peux témoigner que ce chef d’équipe était non seulement apaisé face à cette réponse, mais fier de son travail. Sa motivation renouvelée a rejailli sur tout le groupe que j’accompagnais ce matin-là.
Avant la crise de la COVID-19, le rôle principal alloué aux managers était l’obtention des résultats prescrits et la performance. Les managers de proximité plus que tous les autres salariés vivent aujourd’hui une situation traumatisante. Ils sont ceux qui sont le plus durement confrontés au réel de la situation. Ils prennent de plein fouet toutes les implications humaines (psychologiques, émotionnelles…) de cette crise sans précédent. Il est plus que jamais nécessaire de prendre soin d’eux pour espérer obtenir les résultats. Pour qu’ils puissent prendre soin de leurs collaborateurs, il faut que la hiérarchie et les services RH prennent soin d’eux.
Une des vertus de la pyramide inversée, c’est que les managers se mettent au service de leurs collaborateurs. Il est nécessaire de créer les conditions favorables pour les servir et non pour être servis par eux. Ils sont sur le front, la première vague. Ils doivent trouver le soutien légitime qui leur permettra de tenir.
Manager vos managers en trouvant une juste posture
Manager, c’est :
- Guider soit montrer le chemin et donner du sens
- Conseiller soit partager les connaissances, former, suggérer des solutions
- Réguler soit fixer le cadre, les limites, les possibilités
- Associer soit écouter, prendre des avis, co-construire des solutions
- Accompagner soit laisser faire, être disponible, encourager
Pour que les managers puissent être de véritables serviteurs, leurs propres managers doivent être modélisant. Et tout repose sur le temps que chacun accorde à son management. Posez-vous la question. Combien de temps par jour, par semaine, par mois, par an vous ne faites qu’une seule chose… vous rendre disponible pour vos collaborateurs ? Disponible non pas pour leur donner des directives, mais pour les écouter, les accompagner, les rassurer leur donner de la reconnaissance, leur permettre de contempler avec objectivité l’importance du travail qu’ils accomplissent.
Allez, en cette rentrée de tous les dangers, prenez une décision. Passez du temps avec vos managers et donnez-leur du temps pour qu’ils managent eux-mêmes. Un management équilibré c’est au minimum 6 entretiens en face à face par an… entretiens pour eux… rien que pour eux…
